María Rocha Neves y el desafío de construir una experiencia de nivel mundial en el iGaming brasileño

Hace un año, IGF entre­vistó a María Rocha Neves, direc­to­ra de Aten­ción al Cliente de Grupo Esportes Gam­ing Brasil, para analizar cómo la com­pañía bus­ca­ba equi­li­brar la inteligen­cia arti­fi­cial y la inno­vación tec­nológ­i­ca con una aten­ción al cliente más humana y per­son­al­iza­da, al tiem­po que reforz­a­ba el juego respon­s­able, la con­fi­an­za y la necesi­dad de com­pren­der las par­tic­u­lar­i­dades del jugador brasileño.

Aho­ra, en una nue­va con­ver­sación con IGF, Neves pro­fun­diza en la trans­for­ma­ción de la expe­ri­en­cia del cliente en el iGam­ing y en cómo esta evolu­ción exige mucho más que veloci­dad. A medi­da que la inteligen­cia arti­fi­cial, la autom­a­ti­zación y el análi­sis de datos amplían las capaci­dades oper­a­ti­vas, tam­bién aumen­ta la necesi­dad de com­bi­nar efi­cien­cia tec­nológ­i­ca con seguri­dad, clar­i­dad y capaci­dad humana para ges­tionar situa­ciones com­ple­jas. Des­de su per­spec­ti­va, el ver­dadero desafío para la indus­tria está en encon­trar ese equi­lib­rio: uti­lizar la tec­nología para hac­er que la expe­ri­en­cia sea más ágil y flu­i­da, sin perder de vista la con­fi­an­za, la respon­s­abil­i­dad y el com­po­nente humano que deben estar pre­sentes en cada inter­ac­ción.

¿Cómo es, en su opinión, una expe­ri­en­cia del cliente de niv­el mundi­al en el mer­ca­do brasileño de iGam­ing en 2026? ¿Qué tan cer­ca cree que está la indus­tria de alcan­zar ese obje­ti­vo?

Una expe­ri­en­cia de niv­el mundi­al com­bi­na usabil­i­dad, seguri­dad, trans­paren­cia, rapi­dez y capaci­dad para acom­pañar al cliente cuan­do nece­si­ta soporte. En el iGam­ing, esto tam­bién incluye una ver­i­fi­cación de iden­ti­dad efi­ciente, reglas com­pren­si­bles, canales acce­si­bles e instru­men­tos efec­tivos de juego respon­s­able.

La indus­tria brasileña ha avan­za­do mucho des­de la reg­u­lación, pero todavía está con­struyen­do sus propias ref­er­en­cias. En el Grupo EGB, hemos bus­ca­do acel­er­ar esta madurez medi­ante pro­ce­sos estruc­tura­dos, aten­ción human­iza­da e inte­gración entre per­sonas, tec­nología y datos. Un ejem­p­lo fue la reduc­ción divul­ga­da del tiem­po prome­dio de espera, de 30 a 2 min­u­tos.

Sin embar­go, la veloci­dad por sí sola no define una bue­na expe­ri­en­cia. Debe­mos obser­var la res­olu­ción, la clar­i­dad, la sat­is­fac­ción y la con­fi­an­za. El obje­ti­vo no es sim­ple­mente respon­der ráp­i­da­mente, sino resolver cor­rec­ta­mente y ori­en­tar al cliente de man­era respon­s­able.

La IA está trans­for­man­do la aten­ción al cliente en diver­sos sec­tores. ¿En qué áreas la IA gen­er­a­ti­va ha gen­er­a­do los may­ores ben­efi­cios para el Grupo EGB y dónde los clientes todavía esper­an una aten­ción humana?

La inteligen­cia arti­fi­cial tiene un gran poten­cial en la clasi­fi­cación de las solic­i­tudes, la orga­ni­zación del his­to­r­i­al, la local­ización de infor­ma­ción, el apoyo al agente y la autom­a­ti­zación de solic­i­tudes sim­ples y recur­rentes. Estos recur­sos reducen las tar­eas oper­a­ti­vas y per­miten que el equipo con­cen­tre más energía en los casos de may­or com­ple­ji­dad.

El Grupo EGB ha avan­za­do en recur­sos de IA para chat y voz, además de la autom­a­ti­zación de pro­ce­sos y la mod­ern­ización de los canales de relación. El uso de estas tec­nologías se lle­va a cabo de for­ma pro­gre­si­va, con seguimien­to de la cal­i­dad y preser­van­do la posi­bil­i­dad de aten­ción humana.

Esta aten­ción con­tinúa sien­do indis­pens­able en situa­ciones sen­si­bles, dudas com­ple­jas, cues­tiones financieras, sospe­chas de fraude o señales de vul­ner­a­bil­i­dad.

En estas cir­cun­stan­cias, el cliente no espera sola­mente una respues­ta cor­rec­ta. Espera con­tex­to, escucha y seguri­dad.

¿Cómo garan­ti­zan que la inteligen­cia arti­fi­cial mejore la expe­ri­en­cia del cliente sin hac­er que las inter­ac­ciones sean imper­son­ales o exce­si­va­mente autom­a­ti­zadas?

La tec­nología debe dis­eñarse a par­tir de las necesi­dades del cliente y del val­or que apor­ta a la expe­ri­en­cia. Antes de autom­a­ti­zar cualquier recor­ri­do, es fun­da­men­tal com­pren­der qué prob­le­mas deben resol­verse, garan­ti­zar trans­paren­cia en el uso de la IA y ofre­cer un camino sen­cil­lo hacia la aten­ción humana cuan­do sea nece­sario.

Tam­bién es impor­tante mon­i­tore­ar las inter­ac­ciones. Los indi­cadores de tiem­po y pro­duc­tivi­dad deben acom­pañarse de métri­c­as de sat­is­fac­ción, esfuer­zo y res­olu­ción. Una autom­a­ti­zación que final­iza ráp­i­da­mente un con­tac­to, pero obliga al cliente a volver a comu­ni­carse, no rep­re­sen­ta una efi­cien­cia real.

Para nosotros, la IA debe fun­cionar como un apoyo a la per­son­al­ización y al tra­ba­jo de los agentes. Puede pro­por­cionar con­tex­to y antic­i­par infor­ma­ción, mien­tras que el pro­fe­sion­al sigue sien­do respon­s­able de com­pren­der la situación y con­ducir la con­ver­sación con empatía. La mejor autom­a­ti­zación es aque­l­la que el cliente percibe como una facil­i­dad, no como una bar­rera.

¿Ve un futuro en el que los agentes de IA resuel­van la may­oría de las solic­i­tudes de los clientes o cree que los agentes de aten­ción seguirán sien­do fun­da­men­tales para ofre­cer un soporte pre­mi­um?

Creo que una pro­por­ción cada vez may­or de las deman­das sim­ples será resuelta por agentes de IA, espe­cial­mente las con­sul­tas obje­ti­vas y las solic­i­tudes de baja com­ple­ji­dad. Sin embar­go, esto no hace que la aten­ción humana sea menos impor­tante o pre­scindible. Por el con­trario, tiende a aumen­tar la rel­e­van­cia de los pro­fe­sion­ales capaces de ges­tionar excep­ciones, vul­ner­a­bil­i­dades y situa­ciones que requieren cri­te­rio.

Lo más prob­a­ble es que en el futuro se con­solide el mod­e­lo híbri­do. La inteligen­cia arti­fi­cial se encar­gará de la veloci­dad, la disponi­bil­i­dad y la orga­ni­zación de la infor­ma­ción; los agentes apor­tarán inter­pretación, empatía y capaci­dad de decisión.

En una operación pre­mi­um, la difer­en­cia no estará en autom­a­ti­zar­lo todo. Estará en saber cuán­do autom­a­ti­zar y cuán­do inter­venir humana­mente. Esta elec­ción debe con­sid­er­ar tan­to la efi­cien­cia como el impacto de la inter­ac­ción sobre la con­fi­an­za del cliente.

Los jugadores de hoy esper­an expe­ri­en­cias per­son­al­izadas en todos los pun­tos de con­tac­to. ¿Cómo con­tribuyen los equipos de aten­ción a esa per­son­al­ización más allá de la sim­ple res­olu­ción de prob­le­mas?

La aten­ción es uno de los pun­tos de con­tac­to en los que el cliente man­i­fi­es­ta sus necesi­dades con may­or clar­i­dad. Cada con­ver­sación puede rev­e­lar difi­cul­tades de nave­gación, dudas sobre las reglas, pref­er­en­cias de canal y opor­tu­nidades de mejo­ra en el recor­ri­do.

Cada inter­ac­ción es una opor­tu­nidad para for­t­ale­cer la relación. Al uti­lizar el his­to­r­i­al del cliente y el con­tex­to de su recor­ri­do para ori­en­tar la aten­ción, es posi­ble ofre­cer una expe­ri­en­cia más con­sis­tente, hac­er que el recor­ri­do sea más flu­i­do y for­t­ale­cer la con­fi­an­za en la mar­ca.

La ver­dadera per­son­al­ización tam­bién pasa por la respon­s­abil­i­dad. Ante indi­cios de vul­ner­a­bil­i­dad, la aten­ción debe ofre­cer ori­entación, her­ramien­tas de con­trol, límites, pausas y aseso­ramien­to en el momen­to ade­cua­do. La aten­ción va más allá de resolver solic­i­tudes; impli­ca com­pren­der el con­tex­to, actu­ar con empatía y, cuan­do sea nece­sario, acti­var pro­ce­sos espe­cial­iza­dos.

¿Qué insights gen­er­a­dos por la operación de aten­ción al cliente se com­parten con áreas como Pro­duc­to, CRM y Mar­ket­ing para mejo­rar la reten­ción de jugadores?

La aten­ción fun­ciona como una fuente con­tin­ua de inteligen­cia sobre el recor­ri­do del cliente. Entre las prin­ci­pales señales se encuen­tran los motivos de con­tac­to, la rein­ci­den­cia, los pun­tos de aten­ción, las dudas fre­cuentes, la per­cep­ción sobre los canales y las difi­cul­tades en eta­pas especí­fi­cas.

Esta infor­ma­ción debe com­par­tirse de man­era estruc­tura­da, ya que gen­era val­or para toda la empre­sa. El área de Pro­duc­to puede mejo­rar fun­cional­i­dades y sim­pli­ficar eta­pas del recor­ri­do; CRM puede desar­rol­lar comu­ni­ca­ciones más rel­e­vantes y con­tex­tu­al­izadas; y Mar­ket­ing puede ajus­tar sus men­sajes para refle­jar con may­or pre­cisión la expe­ri­en­cia vivi­da por el cliente.

En el Grupo EGB, este flu­jo con­tin­uo de infor­ma­ción per­mite antic­i­par necesi­dades y mejo­rar el recor­ri­do de man­era con­sis­tente. La reten­ción sostenible no nace úni­ca­mente de estí­mu­los com­er­ciales, sino de la con­fi­an­za que se con­struye cuan­do el cliente encuen­tra coheren­cia entre la comu­ni­cación de la mar­ca, la expe­ri­en­cia en la platafor­ma y el soporte que recibe.

Ges­tionar la aten­ción al cliente a gran escala exige equi­li­brar efi­cien­cia y empatía. ¿Cómo mantienen la cal­i­dad del ser­vi­cio durante grandes even­tos, como impor­tantes tor­neos de fút­bol?

Los grandes even­tos requieren una preparación basa­da en datos. Es nece­sario analizar históri­cos, cal­en­dario deporti­vo, cam­pañas pre­vis­tas, com­por­tamien­to de los canales y tipos de solic­i­tudes con may­or prob­a­bil­i­dad de crec­imien­to.

A par­tir de ello, dimen­sion­amos los equipos, reforzamos el mon­i­toreo en tiem­po real y alin­eamos pre­vi­a­mente las áreas de Aten­ción, Pro­duc­to, Tec­nología, CRM y Mar­ket­ing. Tam­bién es impor­tante preparar comu­ni­ca­ciones pre­ven­ti­vas y flu­jos de con­tin­gen­cia.

La autom­a­ti­zación ayu­da a absorber las solic­i­tudes sim­ples, pero la operación debe preser­var la capaci­dad humana para las excep­ciones y situa­ciones sen­si­bles. Durante un pico de deman­da, el ries­go es bus­car veloci­dad sac­ri­f­i­can­do la cal­i­dad. Por eso, mon­i­tore­amos no solo el tiem­po de espera, sino tam­bién la res­olu­ción, la rein­ci­den­cia y la sat­is­fac­ción. La efi­cien­cia y la empatía no pueden tratarse como obje­tivos opuestos.

¿Qué car­ac­terís­ti­cas de lid­er­az­go con­sid­era esen­ciales para ges­tionar equipos mod­er­nos de expe­ri­en­cia del cliente en una indus­tria cada vez más dig­i­tal?

Un lid­er­az­go mod­er­no de CX debe com­bi­nar visión oper­a­ti­va, ori­entación basa­da en datos y sen­si­bil­i­dad humana. Es nece­sario com­pren­der los indi­cadores y la tec­nología, pero tam­bién saber escuchar a los equipos y recono­cer el impacto emo­cional de la aten­ción.

Otra car­ac­terís­ti­ca impor­tante es la capaci­dad de tra­ba­jar trans­ver­salmente. Muchos de los desafíos iden­ti­fi­ca­dos en la expe­ri­en­cia del cliente pueden ten­er su ori­gen en otras áreas, como el pro­duc­to, la comu­ni­cación, los pro­ce­sos o una regla poco clara. El papel del lid­er­az­go es trans­for­mar estas señales en opor­tu­nidades de mejo­ra, pro­movien­do el diál­o­go y la actuación integra­da entre las áreas.

Tam­bién val­oro la clar­i­dad, la coheren­cia y la dis­posi­ción para apren­der. En una indus­tria dig­i­tal y reg­u­la­da, las deci­siones deben ser ráp­i­das, pero no pueden ser super­fi­ciales. Es fun­da­men­tal equi­li­brar autonomía, gob­er­nan­za y respon­s­abil­i­dad hacia el cliente.

Las expec­ta­ti­vas de los clientes aumen­tan cada año. ¿Cómo con­struye una cul­tura de mejo­ra con­tin­ua den­tro de su operación?

Con­stru­ir una cul­tura de mejo­ra con­tin­ua exige trans­for­mar los datos, la escucha y el apren­diza­je en deci­siones del día a día. Para ello, mon­i­tore­amos indi­cadores, anal­izamos mues­tras de aten­ción, escuchamos a clientes y colab­o­radores, iden­ti­fi­camos las causas raíz de los prob­le­mas y eval­u­amos con­tin­u­a­mente los impactos de los cam­bios imple­men­ta­dos.

Reconocimien­tos como el tro­feo de Oro en el Pre­mio CX Clien­te­SA son impor­tantes porque incluyen una eval­u­ación téc­ni­ca de las prác­ti­cas, la gob­er­nan­za y los resul­ta­dos. Pero un pre­mio no rep­re­sen­ta un pun­to de lle­ga­da; refuerza nues­tra respon­s­abil­i­dad de con­tin­uar evolu­cio­nan­do.

El Juego Respon­s­able tam­bién debe for­mar parte de esta cul­tura de evolu­ción con­tin­ua. Esto sig­nifi­ca mon­i­tore­ar el com­por­tamien­to de los clientes, iden­ti­ficar señales de vul­ner­a­bil­i­dad y ofre­cer, de man­era trans­par­ente, las ori­enta­ciones y her­ramien­tas de con­trol disponibles. Cuan­do sea nece­sario, la aten­ción tam­bién debe estar prepara­da para acti­var pro­ce­sos especí­fi­cos y derivar al cliente a socios espe­cial­iza­dos que puedan brindar apoyo y ges­tionar ade­cuada­mente la situación. Los agentes tienen un papel fun­da­men­tal en este pro­ce­so, porque están en primera línea y pueden percibir cam­bios de com­por­tamien­to y situa­ciones que requieren aten­ción.

Miran­do hacia los próx­i­mos tres a cin­co años, ¿qué tec­nologías cree que ten­drán el may­or impacto en la expe­ri­en­cia del cliente en el sec­tor del iGam­ing?

Creo que ver­e­mos una com­bi­nación de agentes de IA más con­tex­tuales, análi­sis pre­dic­ti­vo, autom­a­ti­zación de recor­ri­dos e inte­gración más pro­fun­da de los canales. La capaci­dad de reunir datos de difer­entes inter­ac­ciones per­mi­tirá antic­i­par necesi­dades y ofre­cer respues­tas más con­sis­tentes.

Tam­bién ten­drán un papel impor­tante las tec­nologías de seguri­dad, iden­ti­dad y mon­i­toreo respon­s­able. El Grupo EGB ya uti­liza recur­sos de KYC, reconocimien­to facial, tec­nologías antifraude y her­ramien­tas de pro­tec­ción al jugador, además de desar­rol­lar solu­ciones propias de mon­i­toreo de juego respon­s­able y pre­ven­ción del lava­do de dinero.

El desafío será inte­grar estas tec­nologías sin crear fric­ciones innece­sarias. La mejor expe­ri­en­cia no es aque­l­la que cuen­ta con más her­ramien­tas vis­i­bles, sino aque­l­la en la que la seguri­dad, la con­ve­nien­cia y el cuida­do fun­cio­nan de man­era coor­di­na­da.

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