Las claves de la relación entre operadores y clientes VIP en el mercado brasileño

Mar­jorie Soto Bal­bás se desem­peña como VIP Cus­tomer Man­age­ment en A2FBR, oper­ador brasileño que ges­tiona varias mar­cas en el país. Pero ¿qué sig­nifi­ca real­mente ser un cliente VIP den­tro del mer­ca­do de iGam­ing y qué requiere una aten­ción ver­dadera­mente difer­en­ci­a­da?

En una entre­vista con IGF, Bal­bás anal­iza cómo ha evolu­ciona­do la gestión de clientes VIP en Brasil y cuáles son los prin­ci­pales ele­men­tos que definen hoy una expe­ri­en­cia excep­cional. La ejec­u­ti­va abor­da el equi­lib­rio entre per­son­al­ización, efi­cien­cia y con­tac­to humano, así como el cre­ciente papel de la inteligen­cia arti­fi­cial, la autom­a­ti­zación y los datos.

Además, pro­fun­diza en la impor­tan­cia del juego respon­s­able y la pro­tec­ción del jugador den­tro de la gestión VIP, y anal­iza cómo la reg­u­lación brasileña está trans­for­man­do la relación entre oper­adores y clientes.

¿Qué car­ac­ter­i­za actual­mente una expe­ri­en­cia ver­dadera­mente excep­cional para los clientes VIP en el mer­ca­do brasileño de iGam­ing, y cómo ha evolu­ciona­do esta defini­ción en los últi­mos años?

Cuan­do empecé a tra­ba­jar con clientes VIP, en 2023, la agili­dad, la per­son­al­ización, la con­struc­ción de rela­ciones y la fidelización ya eran pilares fun­da­men­tales de este tipo de aten­ción, y con­sidero que siguen sién­do­lo. Lo que ha cam­bi­a­do con­sid­er­able­mente es la for­ma en que tra­ba­jamos estos pilares.

Antes de la reg­u­lación, existía un enfoque mucho may­or en pro­mo­ciones, bonos y ben­efi­cios definidos de acuer­do con el per­fil y el niv­el de par­tic­i­pación del cliente. La relación esta­ba muy ori­en­ta­da a la reten­ción y a lograr que el jugador eligiera nues­tra mar­ca, y las pro­mo­ciones y la aten­ción per­son­al­iza­da eran algu­nas de las prin­ci­pales for­mas de difer­en­ciación.

Con la reg­u­lación del mer­ca­do brasileño, esta dinámi­ca empezó a cam­biar. Hoy, cono­cer al cliente sigue sien­do esen­cial, pero ese conocimien­to debe ir mucho más allá de enten­der qué ben­efi­cios ofre­cer­le. Es nece­sario cono­cer sus pref­er­en­cias, su his­to­r­i­al, la for­ma en que uti­liza la platafor­ma, sus necesi­dades y tam­bién su com­por­tamien­to.

La agili­dad sigue sien­do indis­pens­able, espe­cial­mente porque hablam­os de una indus­tria en la que gran parte de la expe­ri­en­cia ocurre en tiem­po real. Si el juego ocurre en tiem­po real, la aten­ción VIP tam­bién debe acom­pañar esa dinámi­ca. Al mis­mo tiem­po, con­sidero que el cliente VIP brasileño val­o­ra mucho la cer­canía y una aten­ción gen­uina­mente humana.

Por eso, para mí, una expe­ri­en­cia VIP excep­cional ha deja­do de cen­trarse prin­ci­pal­mente en el ben­efi­cio que podemos ofre­cer y ha pasa­do a depen­der de cuán­to somos capaces de com­pren­der al jugador en su total­i­dad. Las pro­mo­ciones siguen for­man­do parte de la expe­ri­en­cia, pero ya no son sufi­cientes para definir­la. El cliente quiere sen­tir que lo cono­ce­mos, que ten­emos en cuen­ta sus pref­er­en­cias y, prin­ci­pal­mente, que su relación con la mar­ca no está defini­da úni­ca­mente por cuán­to jue­ga.

¿Cómo pueden los oper­adores equi­li­brar la per­son­al­ización para los jugadores VIP con la necesi­dad de man­ten­er están­dares con­sis­tentes de aten­ción y efi­cien­cia oper­a­ti­va?

Creo que el primer paso es enten­der que per­son­alizar la expe­ri­en­cia no sig­nifi­ca crear reglas difer­entes para cada cliente. Exis­ten aspec­tos que deben ser con­sis­tentes para todos, como los req­ui­si­tos reg­u­la­to­rios, la seguri­dad, los pro­ced­imien­tos de reg­istro, el juego respon­s­able, la cal­i­dad de la aten­ción y la fia­bil­i­dad de la infor­ma­ción pro­por­ciona­da.

El difer­en­cial VIP está prin­ci­pal­mente en la for­ma en que acom­pañamos al cliente y en cómo con­duci­mos su expe­ri­en­cia den­tro de esos parámet­ros. Una estruc­tura ded­i­ca­da per­mite ofre­cer may­or agili­dad, disponi­bil­i­dad y seguimien­to, pero la per­son­al­ización se con­struye, sobre todo, a par­tir del conocimien­to que desar­rol­lam­os sobre cada cliente.

Esto incluye enten­der cómo pre­fiere comu­ni­carse, su niv­el de conocimien­to de la platafor­ma, qué pro­duc­tos o jue­gos pre­fiere, en qué pro­mo­ciones ha par­tic­i­pa­do, su his­to­r­i­al de con­tac­tos e inclu­so el tipo de aten­ción con el que se siente más cómo­do. Algunos clientes quieren respues­tas ráp­i­das y muy obje­ti­vas; otros val­o­ran una con­ver­sación más cer­cana. Inclu­so la man­era de explicar una fun­cional­i­dad debe adap­tarse. Un cliente con menor famil­iari­dad con la tec­nología, por ejem­p­lo, puede nece­si­tar una ori­entación com­ple­ta­mente difer­ente a la de alguien que conoce la platafor­ma en pro­fun­di­dad.

Tam­bién creo mucho en la proac­tivi­dad. Cono­cer bien al cliente per­mite, en deter­mi­nadas situa­ciones, antic­i­parse a sus necesi­dades en lugar de sim­ple­mente esper­ar a que se pon­ga en con­tac­to. Si sabe­mos, por ejem­p­lo, que un deter­mi­na­do pro­duc­to que uti­liza pasará por un man­ten­imien­to pro­gra­ma­do, podemos antic­i­par esa infor­ma­ción y, cuan­do cor­re­spon­da, ayu­dar­lo a cono­cer alter­na­ti­vas com­pat­i­bles con sus pref­er­en­cias.

Sin embar­go, para que esto sea escal­able, el conocimien­to no puede quedar úni­ca­mente en manos de un ger­ente. El his­to­r­i­al, las pref­er­en­cias y las inter­ac­ciones rel­e­vantes deben estar reg­istra­dos y ser acce­si­bles para el equipo. De esta man­era, el cliente no nece­si­ta volver a con­tar su his­to­ria cada vez que habla con otra per­sona.

Para mí, por lo tan­to, la con­sis­ten­cia debe estar en las reglas, los pro­ce­sos y el están­dar de cal­i­dad; la per­son­al­ización está en la man­era en que cono­ce­mos, acom­pañamos y nos comu­ni­camos con cada cliente. Ser VIP no sig­nifi­ca ten­er reglas difer­entes, sino recibir una expe­ri­en­cia difer­en­ci­a­da den­tro de ellas.

Tradi­cional­mente, los clientes VIP reciben una aten­ción alta­mente per­son­al­iza­da. ¿Cómo cree que evolu­cionará este mod­e­lo a medi­da que los oper­adores se enfo­quen cada vez más en la escal­a­bil­i­dad y la efi­cien­cia oper­a­ti­va?

No creo que la per­son­al­ización y la efi­cien­cia oper­a­ti­va deban plantearse como una elec­ción. El cliente no debería ten­er que renun­ciar a una para recibir la otra. El desafío está pre­cisa­mente en uti­lizar la efi­cien­cia oper­a­ti­va para hac­er posi­ble una expe­ri­en­cia per­son­al­iza­da a una escala cada vez may­or.

En este sen­ti­do, con­sidero que la inteligen­cia arti­fi­cial, la autom­a­ti­zación y el análi­sis de datos ten­drán un papel cada vez más rel­e­vante. A medi­da que cre­cen las carteras de clientes VIP, resul­ta muy difí­cil proce­sar man­ual­mente todo el his­to­r­i­al de con­ver­sa­ciones, pref­er­en­cias, inter­ac­ciones y com­por­tamien­tos. La tec­nología puede ayu­dar a orga­ni­zar ese vol­u­men de infor­ma­ción y ofre­cer al ger­ente una visión macro mucho más com­ple­ta de su cartera.

Pero existe un límite impor­tante: no podemos pon­er a todos los clientes en la mis­ma “caja”. Los datos pueden iden­ti­ficar patrones, pero cada per­sona tiene un con­tex­to. Es en ese pun­to donde la mira­da humana sigue sien­do indis­pens­able. El ger­ente nece­si­ta trans­for­mar la infor­ma­ción en con­tex­to y el con­tex­to en relación.

Por eso, no imag­i­no un futuro en el que el con­tac­to humano quede reser­va­do úni­ca­mente para las situa­ciones más impor­tantes. Veo la tec­nología y la aten­ción humana tra­ba­jan­do de for­ma con­jun­ta. La IA puede orga­ni­zar infor­ma­ción, resumir his­to­ri­ales, apo­yar análi­sis e iden­ti­ficar patrones, mien­tras que el pro­fe­sion­al uti­liza ese conocimien­to para com­pren­der a esa per­sona y con­ducir la relación de man­era indi­vid­u­al­iza­da.

De hecho, cuan­to más asuma la tec­nología tar­eas oper­a­ti­vas y de proce­samien­to de datos, más impor­tantes pueden vol­verse deter­mi­nadas com­pe­ten­cias humanas. La empatía, la comu­ni­cación, la capaci­dad de inter­pre­tar con­tex­tos y la gestión de rela­ciones tien­den a adquirir aún más rel­e­van­cia para el pro­fe­sion­al VIP.

En situa­ciones sen­si­bles, espe­cial­mente aque­l­las rela­cionadas con la pro­tec­ción del jugador, con­sidero que la tec­nología puede fun­cionar como una capa adi­cional de iden­ti­fi­cación y apoyo, pero no debería susti­tuir el análi­sis humano ni los pro­ced­imien­tos respon­s­ables de toma de deci­siones.

El juego respon­s­able añade una capa adi­cional de com­ple­ji­dad a la gestión de clientes VIP. ¿Cómo pueden los oper­adores ofre­cer una expe­ri­en­cia pre­mi­um garan­ti­zan­do que los obje­tivos com­er­ciales nun­ca se antepon­gan a la pro­tec­ción del jugador?

Creo que debe­mos empezar por dejar de con­sid­er­ar el juego respon­s­able como algo con­trario a una expe­ri­en­cia pre­mi­um. Para mí, debe for­mar parte de ella.

Un ger­ente VIP acom­paña al cliente de for­ma con­tin­ua y, por eso, tiene la posi­bil­i­dad de cono­cer no solo sus pref­er­en­cias, sino tam­bién su his­to­r­i­al y su com­por­tamien­to a lo largo del tiem­po. Esa con­tinuidad puede ayu­dar a percibir cam­bios rel­e­vantes y señales que merez­can aten­ción. Es una gran respon­s­abil­i­dad, porque el ger­ente está en primera línea y, muchas veces, es una de las per­sonas den­tro de la operación con quien ese jugador ha con­stru­i­do una may­or relación de con­fi­an­za.

Por eso, cuan­do existe un con­flic­to entre una opor­tu­nidad com­er­cial y la pro­tec­ción del jugador, la pro­tec­ción debe prevale­cer. Una relación sostenible no puede con­stru­irse pen­san­do exclu­si­va­mente en el resul­ta­do inmedi­a­to.

La reg­u­lación brasileña ha gen­er­a­do un cam­bio impor­tante en este sen­ti­do. Her­ramien­tas como los límites, las pausas y la autoex­clusión, además de los mecan­is­mos de seguimien­to y pre­ven­ción, deben for­mar parte de la relación con el jugador. El papel del pro­fe­sion­al tam­bién impli­ca cono­cer estos recur­sos, comu­ni­car­los de man­era clara y saber iden­ti­ficar situa­ciones en las que es nece­sario seguir los pro­ced­imien­tos de pro­tec­ción ade­cua­dos.

Creo firme­mente en aban­donar una visión cor­to­placista de la relación VIP. No siem­pre aque­l­lo que podría gener­ar un may­or resul­ta­do com­er­cial hoy será la mejor decisión para el cliente o para la sosteni­bil­i­dad de la relación a largo pla­zo.

Tam­bién existe una cuestión de con­fi­an­za. El cliente nece­si­ta percibir que su val­or para la empre­sa no depende úni­ca­mente de cuán­to jue­ga. Pro­te­ger al jugador cuan­do sea nece­sario no sig­nifi­ca dejar de ofre­cer una expe­ri­en­cia VIP. Des­de mi pun­to de vista, es pre­cisa­mente una de las for­mas más impor­tantes de ofre­cer­la de man­era respon­s­able.

¿Qué impor­tan­cia tiene la con­sis­ten­cia a lo largo de toda la expe­ri­en­cia del cliente —des­de el reg­istro y los pagos has­ta la aten­ción y la gestión VIP— para con­stru­ir una relación de fidel­i­dad a largo pla­zo?

Para el cliente no exis­ten depar­ta­men­tos: existe una sola mar­ca y una sola expe­ri­en­cia. Por eso, con­sidero que la fidelización no puede ser respon­s­abil­i­dad úni­ca­mente del equipo VIP. El reg­istro, los pagos, los retiros, la aten­ción al cliente, el pro­duc­to y la gestión VIP deben fun­cionar de man­era integra­da.

El ger­ente VIP debe cono­cer los pro­ce­sos de las demás áreas y, prin­ci­pal­mente, con­tar con canales efi­cientes de comu­ni­cación con ellas. Esto no sig­nifi­ca elim­i­nar eta­pas o con­troles nece­sar­ios, sino reducir la dis­tan­cia entre el cliente y la solu­ción.

Ya he vivi­do situa­ciones en las que tuve que realizar exac­ta­mente esa inter­me­diación. Cuan­do ocurre un prob­le­ma en otra área, el papel del ger­ente es enten­der qué sucedió, con­tex­tu­alizar cor­rec­ta­mente la solic­i­tud, con­tac­tar con quien puede solu­cionarla y hac­er el seguimien­to del caso, man­te­nien­do al cliente infor­ma­do. Inclu­so cuan­do la solu­ción no depende direc­ta­mente de nosotros, podemos asumir la con­duc­ción de la expe­ri­en­cia.

Tam­bién con­sidero muy impor­tante que la infor­ma­ción esté integra­da. El cliente no debería ten­er que volver a explicar toda la situación cada vez que su solic­i­tud pasa a otra per­sona o depar­ta­men­to. Cuan­to mejor sea esa comu­ni­cación inter­na, más flu­i­da será la expe­ri­en­cia exter­na.

Y con­sis­ten­cia no sig­nifi­ca que nun­ca habrá prob­le­mas. Ningu­na operación puede garan­ti­zar una expe­ri­en­cia com­ple­ta­mente libre de fal­los. Lo que mar­ca una gran difer­en­cia en la con­struc­ción de la con­fi­an­za es cómo responde la empre­sa cuan­do ocurre algo: recono­cer el prob­le­ma, comu­ni­carse con trans­paren­cia, hac­er el seguimien­to y bus­car una solu­ción posi­ble.

A largo pla­zo, con­sidero que esa sen­sación de con­tinuidad y seguri­dad es fun­da­men­tal para la fidelización. El cliente nece­si­ta saber que, inde­pen­di­en­te­mente del pun­to de la expe­ri­en­cia en el que se encuen­tre, existe una operación integra­da detrás de ella.

Miran­do hacia el futuro, ¿cuáles cree que serán los prin­ci­pales cam­bios en la expe­ri­en­cia de los clientes VIP en Brasil durante los próx­i­mos tres a cin­co años?

Creo que esta evolu­ción depen­derá en gran medi­da de los próx­i­mos pasos de la reg­u­lación brasileña, que todavía está con­struyen­do y madu­ran­do muchas de las direc­tri­ces del sec­tor. Mi expec­ta­ti­va es que avance­mos hacia un mer­ca­do cada vez más pro­fe­sion­al­iza­do, en el que los oper­adores deberán adap­tar con­tin­u­a­mente sus estruc­turas y pro­ce­sos para acom­pañar esta evolu­ción.

Den­tro de la gestión VIP, con­sidero que la tec­nología, la inteligen­cia arti­fi­cial y los datos ten­drán una pres­en­cia cada vez may­or, per­mi­tien­do cono­cer grandes carteras de clientes de una man­era más estruc­tura­da y ofre­cer per­son­al­ización a escala. Al mis­mo tiem­po, no creo que esto dis­min­uya la impor­tan­cia del con­tac­to humano. Al con­trario: cuan­to más dig­i­tal y autom­a­ti­za­da se vuel­va la operación, may­or puede ser el val­or percibido de las expe­ri­en­cias gen­uina­mente humanas.

Tam­bién creo que la expe­ri­en­cia VIP irá cada vez más allá del pro­pio juego. Un cliente VIP no bus­ca úni­ca­mente jugar; bus­ca una expe­ri­en­cia y una relación con la mar­ca. Los even­tos, las expe­ri­en­cias pres­en­ciales y otras for­mas de rela­cionamien­to, siem­pre den­tro de las posi­bil­i­dades y reglas aplic­a­bles al mer­ca­do, pueden ganar más espa­cio en este esce­nario.

Otro movimien­to que espero ver es una inte­gración aún may­or del juego respon­s­able en la expe­ri­en­cia del cliente. Con más infor­ma­ción, her­ramien­tas de pro­tec­ción y edu­cación, creo que podemos avan­zar hacia un mer­ca­do en el que el juego sea cada vez más enten­di­do como una for­ma de entreten­imien­to que debe desar­rol­larse den­tro de límites respon­s­ables.

En este esce­nario, tam­bién veo una trans­for­ma­ción en el pro­pio papel del ger­ente VIP. Ten­derá a ser cada vez menos un pro­fe­sion­al enfo­ca­do úni­ca­mente en ben­efi­cios y más un ver­dadero gestor de rela­ciones y expe­ri­en­cias, capaz de uti­lizar datos, com­pren­der com­por­tamien­tos, cono­cer la reg­u­lación, tra­ba­jar de man­era integra­da con otras áreas y, al mis­mo tiem­po, preser­var el ele­men­to humano de la relación.

La tec­nología segu­ra­mente trans­for­mará pro­fun­da­mente la for­ma como cono­ce­mos y acom­pañamos a los clientes. Pero creo que aque­l­lo que seguirá mar­can­do la difer­en­cia para un VIP será esen­cial­mente humano: sen­tir que la mar­ca lo conoce, lo com­prende y lo val­o­ra.

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