Roberta Cinti: Cómo construir equipos preparados para el futuro del iGaming

Rober­ta Cin­ti es la respon­s­able de Per­sonas y Cul­tura del Grupo Esportes Gam­ing Brasil y se tomó el tiem­po de con­ver­sar con IGF sobre los prin­ci­pales desafíos que enfrentan las empre­sas de iGam­ing en una eta­pa de crec­imien­to y trans­for­ma­ción.

Cin­ti anal­iza cómo con­stru­ir una cul­tura orga­ni­za­cional sól­i­da, desar­rol­lar nuevos lid­er­az­gos, medir el impacto de las estrate­gias de gestión de per­sonas y preparar a los equipos para el avance de la inteligen­cia arti­fi­cial. Tam­bién reflex­iona sobre el futuro de las habil­i­dades pro­fe­sion­ales, el employ­er brand­ing, la seguri­dad psi­cológ­i­ca y la impor­tan­cia de con­tar con una estruc­tura humana capaz de acom­pañar el crec­imien­to del sec­tor reg­u­la­do de apues­tas con inno­vación, respon­s­abil­i­dad y una visión a largo pla­zo.

¿Qué desafíos rela­ciona­dos con la gestión de per­sonas sur­gen cuan­do una empre­sa pasa de un crec­imien­to acel­er­a­do a una expan­sión sostenible a largo pla­zo? ¿Cómo se está preparan­do el Grupo EGB para esta próx­i­ma eta­pa?

El prin­ci­pal desafío en esta tran­si­ción es trans­for­mar la veloci­dad en con­sis­ten­cia. Durante la eta­pa de crec­imien­to acel­er­a­do, muchas deci­siones se toman para aten­der necesi­dades inmedi­atas —y eso es nat­ur­al, for­ma parte del momen­to que atraviesa la empre­sa—. Pero, a medi­da que la orga­ni­zación madu­ra, es nece­sario ir más allá: con­sol­i­dar pro­ce­sos, desar­rol­lar lid­er­az­gos y estable­cer respon­s­abil­i­dades claras den­tro de la orga­ni­zación.

Escalar no sig­nifi­ca úni­ca­mente ampli­ar la operación o con­tratar más per­sonas. Si la cul­tura no evolu­ciona jun­to con el crec­imien­to, la empre­sa se vuelve más grande, pero tam­bién más frágil inter­na­mente. Por eso, en el Grupo EGB, uno de nue­stros focos para esta próx­i­ma eta­pa es tra­ba­jar la cul­tura orga­ni­za­cional de man­era inten­cional y con­tin­ua, no como un dis­cur­so insti­tu­cional, sino como una prác­ti­ca incor­po­ra­da al día a día de los equipos.

Tam­bién es fun­da­men­tal desar­rol­lar a las per­sonas en la mis­ma pro­por­ción en que crece la orga­ni­zación. Hemos inver­tido en capac­itación, en ampli­ar la autonomía de los equipos con respon­s­abil­i­dad y en preparar a quienes ya están con nosotros para los desafíos que vienen. No existe crec­imien­to sostenible sin equipos prepara­dos para sosten­er­lo.

En sín­te­sis, las empre­sas pueden cre­cer ráp­i­da­mente, pero las insti­tu­ciones sól­i­das lle­van tiem­po en con­stru­irse. Nue­stro obje­ti­vo es con­ducir esta tran­si­ción con respon­s­abil­i­dad, preser­van­do la agili­dad que nos tra­jo has­ta aquí, pero colo­can­do la cul­tura y las per­sonas en el cen­tro de esta con­struc­ción.

¿Qué KPIs con­sid­eras que demues­tran mejor que las inver­siones en cul­tura orga­ni­za­cional y expe­ri­en­cia del colab­o­rador están generan­do resul­ta­dos con­cre­tos para el nego­cio?

Ningún indi­cador por sí solo puede tra­ducir la for­t­aleza de una cul­tura. Lo más ade­cua­do es obser­var un con­jun­to de métri­c­as que com­bine per­cep­ción, com­por­tamien­to y resul­ta­dos de nego­cio.

Las encues­tas de cli­ma y com­pro­miso son impor­tantes, pero deben analizarse jun­to con la reten­ción de tal­en­to, la rotación vol­un­taria, el ausen­tismo, la movil­i­dad inter­na, el tiem­po nece­sario para cubrir posi­ciones, la evolu­ción de los lid­er­az­gos y la par­tic­i­pación en pro­gra­mas de desar­rol­lo.

Tam­bién es impor­tante eval­u­ar si los equipos están logran­do entre­gar resul­ta­dos con cal­i­dad, colab­o­rar entre áreas y tomar deci­siones con may­or clar­i­dad.

El reconocimien­to del Grupo EGB con la cer­ti­fi­cación Great Place to Work por segun­do año con­sec­u­ti­vo fun­ciona como una ref­er­en­cia exter­na rel­e­vante.

Sin embar­go, el val­or de la cer­ti­fi­cación está menos en el sel­lo y más en la capaci­dad de trans­for­mar la escucha de los colab­o­radores en planes de acción y mejo­ras per­cep­ti­bles en el día a día.

La IA está trans­for­man­do prác­ti­ca­mente todas las áreas de las empre­sas. ¿Cómo están incen­ti­van­do a los colab­o­radores a adop­tar la inteligen­cia arti­fi­cial como una her­ramien­ta de pro­duc­tivi­dad, garan­ti­zan­do al mis­mo tiem­po que el pen­samien­to críti­co y el cri­te­rio humano sigan sien­do ven­ta­jas com­pet­i­ti­vas?

Vemos la inteligen­cia arti­fi­cial como una her­ramien­ta para ampli­ar la capaci­dad humana, y no como un susti­tu­to de la respon­s­abil­i­dad, el conocimien­to o el cri­te­rio. La adop­ción debe estar acom­paña­da de edu­cación, cri­te­rios claros y com­pren­sión de los ries­gos involu­cra­dos. De lo con­trario, cor­re­mos el ries­go de ganar veloci­dad y perder cal­i­dad.

El primer paso es incen­ti­var a las per­sonas a exper­i­men­tar con la tec­nología en activi­dades en las que pue­da reducir tar­eas repet­i­ti­vas, orga­ni­zar infor­ma­ción, apo­yar análi­sis o acel­er­ar una primera ver­sión de un tra­ba­jo. Al mis­mo tiem­po, todo resul­ta­do pro­duci­do por IA debe pasar por una revisión humana, con­tex­tu­al­ización y val­i­dación. La her­ramien­ta acel­era, pero quien decide sigue sien­do la per­sona.

Antes de capac­i­tar a las per­sonas para uti­lizar bien la inteligen­cia arti­fi­cial, nece­si­ta­mos capac­i­tar­las en habil­i­dades que poten­cien el uso de esta tec­nología. Me refiero al pen­samien­to críti­co, la empatía y la pres­en­cia, com­pe­ten­cias que no son reem­plazadas por la IA, sino que se vuel­ven aún más deter­mi­nantes pre­cisa­mente por su apari­ción.

Sin este conocimien­to y cri­te­rio humano, la her­ramien­ta pierde efi­ca­cia, porque no existe el cri­te­rio nece­sario para saber qué acep­tar, cues­tionar o descar­tar.

Tam­bién trata­mos con mucha seriedad la gob­er­nan­za de las IAs y la capac­itación con­tin­ua de los equipos. Esto incluye reglas claras sobre qué puede y qué no puede ser expuesto, cómo pro­te­ger la infor­ma­ción de la empre­sa y de los clientes, y cómo garan­ti­zar que el uso de la IA esté alin­ea­do con nue­stros val­ores y con nues­tra for­ma de hac­er nego­cios.

No sirve de nada adop­tar tec­nología de pun­ta si no está respal­da­da por la gob­er­nan­za y la cul­tura. Eso es lo que garan­ti­za un uso respon­s­able y sostenible en el día a día.

¿Qué habil­i­dades con­sid­eras que quedarán obso­le­tas en los próx­i­mos cin­co años y en qué com­pe­ten­cias está invir­tien­do el Grupo EGB para preparar a su equipo para el futuro?

Creo que será más común ver tar­eas que se vuel­van obso­le­tas que pro­fe­siones enteras. Las activi­dades basadas úni­ca­mente en la repeti­ción, la con­sol­i­dación man­u­al de infor­ma­ción o la eje­cu­ción sin análi­sis tien­den a ser cada vez más autom­a­ti­zadas.

En cam­bio, com­pe­ten­cias como el pen­samien­to críti­co, la capaci­dad analíti­ca, la comu­ni­cación, la colab­o­ración, la cre­ativi­dad apli­ca­da, la inter­pretación del con­tex­to y la toma de deci­siones se vuel­ven aún más impor­tantes. Tam­bién aumen­ta la necesi­dad de alfa­bet­i­zación en datos e inteligen­cia arti­fi­cial, inclu­so en fun­ciones que orig­i­nal­mente no sean tec­nológ­i­cas.

En el Grupo EGB, el desafío es com­bi­nar conocimien­to téc­ni­co con madurez pro­fe­sion­al. Quer­e­mos per­sonas capaces de apren­der con­tin­u­a­mente, tra­ba­jar en entornos mul­ti­dis­ci­pli­nar­ios y com­pren­der las con­se­cuen­cias de sus propias deci­siones.

En un sec­tor reg­u­la­do, esta com­bi­nación de inno­vación, respon­s­abil­i­dad y capaci­dad de adaptación será deter­mi­nante.

El employ­er brand­ing está cada vez más cer­ca del mar­ket­ing dirigi­do al con­sum­i­dor. ¿Cómo tra­ba­jan RR. HH., Mar­ket­ing y Comu­ni­cación para con­stru­ir una prop­ues­ta de val­or con­sis­tente para los colab­o­radores?

El employ­er brand­ing comien­za con la expe­ri­en­cia real del colab­o­rador. Una cam­paña puede pre­sen­tar la prop­ues­ta de val­or de la empre­sa, pero solo será sostenible si está alin­ea­da con lo que las per­sonas encuen­tran en el día a día.

El área de Per­sonas ayu­da a estruc­turar esta expe­ri­en­cia, iden­ti­ficar los atrib­u­tos cul­tur­ales y escuchar a los colab­o­radores. Mar­ket­ing y Comu­ni­cación con­tribuyen a trans­for­mar estas car­ac­terís­ti­cas en una nar­ra­ti­va clara, coher­ente y rel­e­vante para los difer­entes públi­cos.

Esta con­struc­ción tam­bién debe con­sid­er­ar los momen­tos más con­cre­tos del recor­ri­do del colab­o­rador: reclu­tamien­to, inte­gración, desar­rol­lo, reconocimien­to, movil­i­dad y sal­i­da.

El obje­ti­vo es reducir la dis­tan­cia entre la mar­ca que se comu­ni­ca con el con­sum­i­dor y la orga­ni­zación que exper­i­men­ta quien tra­ba­ja en ella. Cuan­do el propósi­to, las prác­ti­cas de gestión y la comu­ni­cación avan­zan jun­tos, los pro­pios colab­o­radores se con­vierten en los prin­ci­pales agentes de rep­utación de la empre­sa.

A medi­da que la empre­sa crece en difer­entes regiones y áreas de activi­dad, ¿cómo garan­ti­zan que la cul­tura orga­ni­za­cional se man­ten­ga con­sis­tente y no se frag­mente?

La con­sis­ten­cia cul­tur­al no sig­nifi­ca uni­formi­dad abso­lu­ta. Una orga­ni­zación nece­si­ta ten­er prin­ci­p­ios comunes, pero tam­bién per­mi­tir que difer­entes regiones y equipos exp­re­sen esos prin­ci­p­ios de acuer­do con sus propias real­i­dades.

Para ello, es fun­da­men­tal tra­ducir los val­ores en com­por­tamien­tos observ­ables y deci­siones conc­re­tas. La cul­tura debe estar pre­sente en la man­era de con­tratar, inte­grar, recono­cer, desar­rol­lar lid­er­az­gos y afrontar prob­le­mas. Tam­bién requiere una comu­ni­cación fre­cuente y canales de escucha que per­mi­tan iden­ti­ficar dónde existe desalin­eación.

Los lid­er­az­gos tienen un papel espe­cial­mente impor­tante, porque son ellos quienes trans­for­man los con­cep­tos insti­tu­cionales en expe­ri­en­cias diarias. A medi­da que el Grupo EGB crece, nue­stro esfuer­zo es for­t­ale­cer esta alin­eación sin elim­i­nar la diver­si­dad de per­spec­ti­vas que tam­bién impul­sa la inno­vación.

La seguri­dad psi­cológ­i­ca se ha con­ver­tido en un tema cen­tral en el lid­er­az­go ejec­u­ti­vo. ¿Cómo creas un entorno en el que las per­sonas se sien­tan cómodas cues­tio­nan­do ideas y asum­ien­do ries­gos cal­cu­la­dos?

La seguri­dad psi­cológ­i­ca comien­za por la man­era en que el lid­er­az­go reac­ciona ante los cues­tion­amien­tos, los errores y las opin­iones diver­gentes. No bas­ta con decir que las per­sonas pueden hablar; nece­si­tan percibir, en la prác­ti­ca, que serán escuchadas con respeto y que estar en desacuer­do no provo­cará repre­salias.

Esto no sig­nifi­ca ausen­cia de exi­gen­cia ni tol­er­an­cia con la neg­li­gen­cia. Sig­nifi­ca crear un entorno en el que sea posi­ble plantear ries­gos, admi­tir dudas y pro­pon­er caminos difer­entes antes de que los prob­le­mas se vuel­van may­ores.

El lid­er­az­go debe dar el ejem­p­lo, recono­cien­do cuan­do no tiene todas las respues­tas, pidi­en­do aportes y difer­en­cian­do los errores deriva­dos de una exper­i­mentación respon­s­able de aque­l­los provo­ca­dos por fal­ta de cuida­do.

Los entornos seguros no elim­i­nan la respon­s­abil­i­dad. Aumen­tan la cal­i­dad de las deci­siones porque per­miten que llegue más infor­ma­ción a la mesa.

Por últi­mo, ¿cuál es el may­or error que los ejec­u­tivos todavía tienen sobre el área de Per­sonas y Cul­tura y que con­sid­eras que debe super­arse?

El may­or error es con­sid­er­ar a Per­sonas y Cul­tura úni­ca­mente como un área de soporte o como respon­s­able de las ini­cia­ti­vas de com­pro­miso. En orga­ni­za­ciones maduras, esta área par­tic­i­pa direc­ta­mente en la capaci­dad de eje­cu­ción del nego­cio.

Las estrate­gias no se imple­men­tan medi­ante organ­i­gra­mas; se imple­men­tan medi­ante per­sonas que nece­si­tan com­pren­der las pri­or­i­dades, tra­ba­jar de man­era coor­di­na­da y tomar deci­siones. Por eso, la plan­i­fi­cación del tal­en­to, la for­ma­ción de líderes, el dis­eño orga­ni­za­cional, la cul­tura y la gestión del desem­peño son temas estratégi­cos.

La reg­u­lación del mer­ca­do de apues­tas ha hecho que esta visión sea aún más impor­tante.

No bas­ta con ten­er un buen pro­duc­to o una tec­nología efi­ciente. Es nece­sario con­stru­ir una orga­ni­zación capaz de oper­ar con inte­gri­dad, con­troles, respon­s­abil­i­dad insti­tu­cional y una visión de largo pla­zo.

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