Mesa Redonda De iGF: Perfilando A Los Jóvenes Líderes Del iGaming, Lecciones De Éxito

Bien­venidos de nue­vo a la ter­cera y últi­ma entre­ga de nues­tra serie Mesa Redon­da, “Lec­ciones en el Éxi­to: Per­fi­lan­do a los Jóvenes Líderes del iGam­ing”.

En esta serie (vea las partes uno y dos aquí), explo­ramos lo que es ser parte de una gen­eración más joven de líderes de iGam­ing, encabezan­do el cam­bio en una indus­tria dinámi­ca y en con­stante evolu­ción que nun­ca duerme.

Nue­stro cuadro de jóvenes líderes, todos ellos menores de 40 años, ha rev­e­la­do muchos de los desafíos, des­de el impacto debil­i­tante de la reciente pan­demia mundi­al de Covid19 has­ta la difi­cul­tad más pro­saica de estable­cer cred­i­bil­i­dad. Y han com­par­tido los aspec­tos más desta­ca­dos de su car­rera que exper­i­men­ta­ron en su ascen­so a la cima.

Únase a nosotros en la ter­cera parte de esta con­ver­sación exclu­si­va, y posi­ble­mente la mesa redon­da más ambi­ciosa, mien­tras anal­izamos las may­ores pre­siones que enfrentan los miem­bros de nue­stro pan­el y, de man­era críti­ca, escuchamos los con­se­jos que imparten a los jóvenes ejec­u­tivos aspira­cionales que miran a la C‑Suite.

Par­tic­i­pantes:
Alex Lorimer, direc­tor de opera­ciones, Gam­ing Corps
Gior­gi Tsut­skiridze, direc­tor com­er­cial, Spribe
Ali­na Dandör­fer, cofun­dado­ra y direc­to­ra, Appa­rat Gam­ing
Troy Paul, direc­tor ejec­u­ti­vo, SGG Media
David Mann, direc­tor ejec­u­ti­vo, Swintt
Alex Iaroshenko, Direc­tor ejec­u­ti­vo, BETBAZAR
Chris Sci­clu­na, direc­tor ejec­u­ti­vo de Livespins

¿Cuál es la may­or pre­sión que con­ll­e­va tu tra­ba­jo?

Alex Lorimer: “Poco a poco me estoy ale­jan­do de roles que, en real­i­dad, deberían ser desem­peña­dos por una per­sona alta­mente cal­i­fi­ca­da, pero eso es solo una parte inte­gral de la vida de una start­up. Ha habido oca­siones en las que he esta­do saltan­do entre siete u ocho roles en un día, y todos requerían un alto niv­el de aten­ción y expe­ri­en­cia.

“Así que tuve que apren­der sobre la mar­cha y tratar de oper­ar al niv­el requeri­do, a pesar de la fal­ta de conocimien­tos. Pero por mucho estrés y pre­sión que haya habido, apren­des, cre­ces y te vuelves mejor cada día.

“Yo y un par de miem­bros más vet­er­a­nos hemos tenido que oper­ar al 110 por cien­to durante bas­tante tiem­po; pero debe estar dis­puesto a esforzarse para abrirse camino en esta indus­tria, y la esper­an­za es que val­ga la pena y sea grat­i­f­i­cante a largo pla­zo.

“De cualquier man­era, sea lo que sea que nos depare el futuro, estoy increíble­mente orgul­loso de todo lo que hemos logra­do has­ta aho­ra como equipo, dada la poca expe­ri­en­cia que com­par­ti­mos al comien­zo de esta aven­tu­ra”.

Ali­na Dandör­fer: “Me atre­vo a afir­mar que la pre­sión más impor­tante suele venir des­de den­tro. Equi­li­brar los obje­tivos com­er­ciales, las expec­ta­ti­vas de los inver­sores, las respon­s­abil­i­dades de los emplea­d­os y las deman­das per­son­ales puede crear una car­ga sus­tan­cial. Des­cubrir un mecan­is­mo de afrontamien­to salud­able y efi­ciente es lib­er­ador, ya que per­mite ten­er una mente clara con la que abor­dar los desafíos del mer­ca­do de man­era más efec­ti­va”.

Gior­gi Tsut­skiridze: “La necesi­dad de man­ten­erse con­stan­te­mente a la van­guardia en un mer­ca­do en con­stante cam­bio. Esta es una indus­tria dinámi­ca donde los cam­bios reg­u­la­to­rios, los avances tec­nológi­cos y los cam­bios en las pref­er­en­cias de los con­sum­i­dores ocur­ren todo el tiem­po. Si des­cansas, te oxi­das, y esto sig­nifi­ca que ten­go que hac­er mi parte para garan­ti­zar que SPRIBE esté al man­do para adap­tarse y cam­biar de rum­bo cuan­do sea nece­sario.

“Aquí el dia­blo está en los detalles, y es por eso que dedicamos tan­to tiem­po a ajus­tar nues­tras estrate­gias y hojas de ruta de pro­duc­tos para garan­ti­zar que sean efec­ti­vas y con­formes y nos per­mi­tan cap­i­talizar las opor­tu­nidades que ten­emos ante nosotros, a pesar del panora­ma en con­stante evolu­ción. ”

Alex Iaroshenko: “Creo que uno de ellos es garan­ti­zar que mi equipo ten­ga las her­ramien­tas y recur­sos disponibles para mane­jar cualquier situación que se les pre­sente. En un mun­do ide­al, cualquier equipo debería poder ges­tionar su dominio por sí mis­mo, así que si ten­go que ten­er algún tipo de par­tic­i­pación, ten­go que mirarme a mí mis­mo porque obvi­a­mente no me he ase­gu­ra­do de que las per­sonas estu­vier­an ade­cuada­mente preparadas o supier­an cómo actu­ar en esce­nar­ios especí­fi­cos.

“Por supuesto, tam­bién existe pre­sión cuan­do se tra­ta de ges­tionar rela­ciones con clientes o socios difí­ciles, pero creo que eso es algo por lo que todas las empre­sas tienen que pasar a medi­da que cre­cen.

“Final­mente, la situación actu­al en el mun­do tam­bién es una fuente con­tin­ua de pre­sión, y tam­bién para BETBAZAR.

“Algu­nas partes de nue­stro equipo están basadas en áreas cer­canas a la guer­ra y con­stan­te­mente ten­emos situa­ciones en las que nece­si­ta­mos ges­tionar y ayu­dar a nues­tra gente. En estos casos, siem­pre sien­to la pre­sión de garan­ti­zar que todos estén seguros y que el equipo esté lis­to para hac­er lo que sea nece­sario”.

Chris Sci­clu­na: “Creo que la may­or pre­sión es man­ten­er una creen­cia inque­brantable en nues­tra mis­ión y visión. El lid­er­az­go, par­tic­u­lar­mente a niv­el ejec­u­ti­vo, exige una con­vic­ción pro­fun­da y deci­di­da en lo que esta­mos hacien­do. Esta creen­cia no es sólo un mantra per­son­al; es la piedra angu­lar para inspi­rar y mov­i­lizar a toda una orga­ni­zación hacia un obje­ti­vo común. El desafío rad­i­ca en nutrir y reforzar con­stan­te­mente esta creen­cia, inclu­so en medio de incer­tidum­bres y fluc­tua­ciones inher­entes a cualquier nego­cio.

“A veces, el obstácu­lo más impor­tante puede ser inter­no: ges­tionar esa ‘voz descara­da’ de dudas o escep­ti­cis­mo sobre la direc­ción de la empre­sa. Es una ten­den­cia humana nat­ur­al cues­tionar y dudar, pero como líder, resul­ta cru­cial recono­cer estos momen­tos y abor­dar­los de man­era con­struc­ti­va. Esto impli­ca una com­bi­nación de intro­spec­ción, búsque­da de per­spec­ti­vas exter­nas y revisión de los val­ores y obje­tivos fun­da­men­tales que definen nues­tra orga­ni­zación.

“La respon­s­abil­i­dad de garan­ti­zar que la creen­cia en la visión de nues­tra empre­sa se man­ten­ga sól­i­da en todos los nive­les es inmen­sa. Se tra­ta de predicar con el ejem­p­lo, demostran­do com­pro­miso; entu­si­as­mo; y con­fi­an­za en nues­tras estrate­gias. Esto no sig­nifi­ca igno­rar las pre­ocu­pa­ciones o los peli­gros poten­ciales; más bien, impli­ca equi­li­brar el real­is­mo con el opti­mis­mo, ser trans­par­ente acer­ca de los desafíos y mostrar un camino claro a seguir.

“En esen­cia, la pre­sión está en ser el máx­i­mo creyente y el prin­ci­pal arqui­tec­to de con­fi­an­za en la visión de nues­tra empre­sa. Ges­tionar esto con éxi­to no sólo impul­sa a la empre­sa hacia ade­lante, sino que tam­bién fomen­ta una cul­tura de con­fi­an­za, unidad y ambi­ción com­par­ti­da”.

David Mann: “‘Un gran poder con­ll­e­va una gran respon­s­abil­i­dad’ es una frase que me viene inmedi­ata­mente a la mente. Puede que ten­ga o no super­poderes como Spi­der­man, pero sí ten­go respon­s­abil­i­dad sobre la empre­sa. Mucha gente exce­lente tra­ba­ja en Swintt y depende de la empre­sa para obten­er su salario cada mes, por lo que es una gran respon­s­abil­i­dad para mí garan­ti­zar que sig­amos cre­cien­do y pros­peran­do mien­tras man­ten­emos a nues­tra gente remu­ner­a­da y feliz.

“Esto real­mente es la cul­mi­nación de todo lo que exige el puesto en uno solo, pero esa es la pre­sión que tienes que lle­var sobre tus hom­bros cuan­do lle­gas al niv­el de CEO. Creo que asumir la respon­s­abil­i­dad y ser con­sciente de ello es impor­tante y humil­lante”.

Troy Paul: “Las may­ores respon­s­abil­i­dades son cuidar de nue­stro per­son­al y man­ten­er con­tentos a nue­stros accionistas. Ambos ejercen la mis­ma pre­sión. En este puesto, te das cuen­ta de que el rol es mucho más impor­tante que el tuyo y que otras per­sonas depen­den de tu desem­peño y gestión.

“Afor­tu­nada­mente, dis­fru­to de estos desafíos y me encan­ta poder lle­var la empre­sa a nuevos nive­les. Siem­pre digo que un CEO pasa por nueve vidas en una sem­ana, pero al con­fi­ar en mis men­tores y en quienes me rodean, siem­pre estoy lis­to para afrontar cualquier prob­le­ma que pue­da enfrentar y obten­er los resul­ta­dos que todos bus­camos”.

¿Qué con­se­jo le daría a otros jóvenes ejec­u­tivos que tienen la vista pues­ta en la C‑suite?

David Mann: “Creo que lo primero es con­sid­er­ar las difer­en­cias en su puesto actu­al y lo que le ofrece hoy. Hay un ver­dadero impul­so y ham­bre por parte de la gente de ascen­der lo más rápi­do posi­ble y “lle­gar a la cima”. Pero más rápi­do no es nece­sari­a­mente mejor.

“Su rol cam­bia a medi­da que se involu­cra en una estrate­gia de niv­el supe­ri­or y asume más respon­s­abil­i­dades de gestión de per­sonas y establec­imien­to de pro­ce­sos. Es impor­tante, entonces, ten­er la expe­ri­en­cia para poder cumplir en ese pun­to. Además de eso, la necesi­dad y la expec­ta­ti­va de ir “más allá” a menudo están ahí, y no todos tienen la lib­er­tad o la situación de vida para poder tra­ba­jar más horas y renun­ciar a su tiem­po libre cuan­do sea nece­sario.

“Dado que el tema del artícu­lo es “CEO menores de 40 años”, solo quiero señalar que a pesar de las canas, ¡en real­i­dad cal­i­fi­co! Me viene a la mente una cita famosa de Sir Matt Bus­by: “Si eres lo sufi­cien­te­mente bueno, tienes la edad sufi­ciente”. Recuer­da siem­pre que estás donde estás por una razón; Habrá altiba­jos, pero dis­fru­ta el via­je y no pier­das de vista tus logros”.

Alex Lorimer: “¡Mira siem­pre deba­jo del capó! Cuan­do era ger­ente de cuen­tas, siem­pre pre­gunt­a­ba “¿por qué?” o pro­fundicé en cualquier cosa que estu­viera fuera de mi com­pe­ten­cia, ya que la próx­i­ma vez que apareciera un prob­le­ma sim­i­lar, quería poder abor­dar­lo en ese mis­mo momen­to.

“Esto me ayudó a gan­arme mucho respeto tan­to de mis cole­gas como de mis socios y llevó a que muchos me involu­craran en sus depar­ta­men­tos, ya que entendí lo que esta­ban hacien­do y pude ofre­cer un ángu­lo alter­na­ti­vo, des­de una per­spec­ti­va más com­er­cial.

“Sin esa acti­tud y apren­diza­je adquiri­do al ini­cio de mi car­rera, hubiera sido imposi­ble para mí haber lle­va­do esta empre­sa a donde está hoy. Pero siem­pre diré que fue un esfuer­zo de equipo, ya que no podría haber­lo hecho sin algu­nas per­sonas increíbles a mi lado, a quienes ten­go la increíble suerte de poder lla­mar cole­gas y ami­gos.

“Sé bueno con la gente y ellos, a su vez, serán buenos con­ti­go. Esa acti­tud abre tan­tas puer­tas y opor­tu­nidades. Tra­ba­ja duro, empá­pate de todo y no ten­gas miedo de come­ter errores. Solo asegúrese de que, si lo hace, apren­da las lec­ciones y crez­ca a través de la expe­ri­en­cia.

“Una nota final que no puedo reit­er­ar lo sufi­ciente es lo afor­tu­na­da que soy de estar rodea­da de un grupo tan increíble­mente tal­en­toso y tra­ba­jador. Asegúrate de que no impor­ta cuán altos sean los nive­les de pre­sión y estrés, no olvides tomarte el tiem­po para comu­ni­carte y agrade­cer a quienes te rodean, ya que son los que real­mente nece­si­tarás en los momen­tos más difí­ciles. Y, por supuesto, ¡inten­ta dis­fru­tar­lo!”

Alex Iaroshenko: “Aho­ra me imag­i­no a pequeños direc­tores ejec­u­tivos mirán­dome y pidién­dome con­se­jo, ¡pero es difí­cil saber por dónde empezar! Hay tan­tas cosas en la vida que debes hac­er y depende de tus cir­cun­stan­cias per­son­ales, por lo que no puedes lim­i­tarte a un pun­to impor­tante. Miran­do hacia atrás en mi his­to­ria per­son­al, debo decir que lo más impor­tante es cómo cono­cer gente y con­stru­ir rela­ciones.

“En nues­tra indus­tria, siem­pre irás a con­fer­en­cias y even­tos pos­te­ri­ores a las ferias donde cono­cerás a mucha gente. A veces estarás cansa­do o no quer­rás ir a un lugar rui­doso con muchas caras nuevas, pero debes recor­dar que una noche sin dormir puede valer la pena por un con­tac­to en tu telé­fono que te hará difer­en­cia ayudán­dole a cer­rar un tra­to o encon­trar una nue­va opor­tu­nidad.

“He tenido la suerte de con­tar con algunos grandes men­tores en la indus­tria, que fueron direc­tores ejec­u­tivos de otras empre­sas, y si no me hubiera acer­ca­do a ellos de man­era amis­tosa en even­tos como estos, prob­a­ble­mente no estaría donde estoy. hoy. Ellos fueron los que me dijeron: ‘Tú llevas mucho tiem­po aquí, tienes el conocimien­to, tienes la expe­ri­en­cia; este es el momen­to de dejar de tra­ba­jar para otra per­sona y comen­zar tu pro­pio proyec­to’”.

Troy Paul: “Creo que dos cosas que cualquier ejec­u­ti­vo joven que comien­za debe ten­er con­fi­an­za y capaci­dad de escuchar. En primer lugar, hay que creer en el pro­pio pro­duc­to, inclu­so cuan­do los ejec­u­tivos más exper­i­men­ta­dos no lo hacen. Si ust­ed no tiene ple­na fe en su pro­duc­to o ser­vi­cio, ¿cómo puede esper­ar que alguien más lo haga? Será muy evi­dente si no crees en ti mis­mo porque enfrentarás desafíos reg­u­lares, espe­cial­mente en las primeras eta­pas.

“En segun­do lugar, es impor­tante escuchar. Todavía ten­go sólo 26 años y no estaría en la posi­ción en la que estoy si no estu­viera dis­puesto a escuchar a otras per­sonas y sus ideas. Seguir los con­se­jos de quienes lle­van mucho más tiem­po en el juego que tú es una de las mejores cosas que puedes hac­er. Espero que mi tra­ba­jo pue­da seguir inspi­ran­do al próx­i­mo grupo de jóvenes ejec­u­tivos. Siem­pre estaré encan­ta­do de pon­erme en con­tac­to y brindar aseso­ramien­to a cualquier joven emprende­dor que desee ini­ciar un nego­cio”.

Gior­gi Tsut­skiridze: “Es impor­tante desar­rol­lar un fuerte carác­ter de lid­er­az­go, ya que, en últi­ma instan­cia, estar en la alta direc­ción sig­nifi­ca ser un líder. Tam­bién deben man­ten­erse bien infor­ma­dos sobre la indus­tria y las últi­mas ten­den­cias que están surgien­do y adquirir una amplia expe­ri­en­cia en todas las áreas de nego­cios.

“La flex­i­bil­i­dad y la adapt­abil­i­dad son impor­tantes dada la rapi­dez y la impor­tan­cia con que cam­bian las cosas en esta indus­tria. Tam­bién recomen­daría cul­ti­var una red de con­tac­tos y men­tores de la indus­tria que puedan brindar infor­ma­ción y apoyo valiosos.

“Siem­pre alien­to a los jóvenes ejec­u­tivos a ser proac­tivos en la búsque­da de opor­tu­nidades de apren­diza­je, ya sea a través de edu­cación for­mal, even­tos de la indus­tria o net­work­ing.
“El apren­diza­je con­tin­uo es fun­da­men­tal, espe­cial­mente en una indus­tria que siem­pre está cam­bian­do. Tomar ries­gos cal­cu­la­dos y estar dis­puesto a salir de su zona de con­fort tam­bién puede impul­sar su car­rera.

“Final­mente, es impor­tante con­stru­ir una rep­utación de inte­gri­dad y con­duc­ta éti­ca, espe­cial­mente con­sideran­do que se tra­ta de la indus­tria del juego y el escru­ti­nio que esto atrae. Estable­cer con­fi­an­za con las partes intere­sadas, inclu­i­dos clientes, reg­u­ladores y socios com­er­ciales, tam­bién es impre­scindible y, en últi­ma instan­cia, demostrará ser la base del éxi­to a largo pla­zo en tér­mi­nos de lle­gar a la alta direc­ción”.

Ali­na Dandör­fer: “Las deci­siones de la vida son muy ínti­mas y están influ­en­ci­adas por una mul­ti­tud de fac­tores más allá de la super­fi­cie. Por eso me absten­go de dar con­se­jos. Sin embar­go, lo que sí diré es que creo que todas las cosas bue­nas comien­zan con el conocimien­to de uno mis­mo. Debe com­pren­der sus pun­tos fuertes e iden­ti­ficar áreas en las que nece­si­ta mejo­rar sus conocimien­tos.

“Acep­tar un nue­vo rol, espe­cial­mente cuan­do sig­nifi­ca un paso más en la car­rera pro­fe­sion­al, es una aven­tu­ra que no se puede antic­i­par del todo, así que per­manez­ca abier­to e inquis­i­ti­vo. Y abraza el apren­diza­je. Con­struya un sis­tema de apoyo que se extien­da más allá de una red amplia. Fomente conex­iones sól­i­das y autén­ti­cas que le brindarán apoyo sostenido durante todo su via­je. Final­mente, recuer­da la moti­vación ini­cial que te llevó a seguir tu avance pro­fe­sion­al en primera instan­cia.

“Recuer­da, no estás solo en esto. En el com­ple­jo e incier­to panora­ma empre­sar­i­al actu­al, las orga­ni­za­ciones nece­si­tan un equipo cohe­si­vo de per­sonas capac­i­tadas capaces de abor­dar com­ple­jos desafíos de lid­er­az­go plantea­d­os por mer­ca­dos dinámi­cos, tec­nologías dis­rup­ti­vas y pref­er­en­cias cam­biantes de los clientes. Es por eso que estable­cer un equipo de alto rendimien­to se vuelve imper­a­ti­vo para que los líderes de la alta direc­ción logren el éxi­to.

“Los buenos equipos lib­er­an el poten­cial de las per­sonas com­ple­men­tan­do sus for­t­alezas y debil­i­dades. Ofre­cen diver­sas ideas, per­spec­ti­vas y recur­sos, lo que per­mite una mejor toma de deci­siones y pro­duce resul­ta­dos exi­tosos tan­to para los indi­vid­u­os como para el equipo mis­mo.

“Los líderes de la alta direc­ción pueden cul­ti­var un equipo con­fi­able de per­sonas de alto rendimien­to al pri­orizar la comu­ni­cación abier­ta, fomen­tar una cul­tura de colab­o­ración y recono­cer y aprovechar las for­t­alezas indi­vid­uales. Fomen­tar el apren­diza­je con­tin­uo y brindar opor­tu­nidades de crec­imien­to pro­fe­sion­al entre las per­sonas de su empre­sa puede mejo­rar aún más la dinámi­ca de su equipo. En últi­ma instan­cia, esto con­tribuirá al éxi­to gen­er­al de todos, ya sea indi­vid­ual­mente o en toda la empre­sa”.

Chris Sci­clu­na: “Para los ejec­u­tivos jóvenes que ponen su mira­da en la alta direc­ción, mi con­se­jo es mul­ti­facéti­co y se basa tan­to en la expe­ri­en­cia per­son­al como en obser­va­ciones más amplias de mi trayec­to­ria.

“En primer lugar, cul­tive un sen­ti­do duradero de curiosi­dad. Enfrenta cada día con una men­tal­i­dad abier­ta al apren­diza­je y al des­cubrim­ien­to, no sólo den­tro de tu ámbito pro­fe­sion­al sino en la vida en gen­er­al. Esta acti­tud impul­sa la inno­vación, impul­sa el crec­imien­to per­son­al y lo mantiene ágil en un panora­ma empre­sar­i­al en con­stante evolu­ción.

“En segun­do lugar, no os desan­iméis ante los reveses. En la trayec­to­ria hacia el lid­er­az­go supe­ri­or, los desafíos y obstácu­los no sólo son inevita­bles sino que tam­bién con­sti­tuyen valiosas opor­tu­nidades de apren­diza­je. Acép­ta­los como parte de tu via­je. Cada revés es una opor­tu­nidad para desar­rol­lar resilien­cia, adapt­abil­i­dad y for­t­aleza; todas cual­i­dades que son indis­pens­ables para un líder exi­toso.

“En ter­cer lugar, la resilien­cia es clave. El camino hacia la alta direc­ción rara vez es lin­eal o flu­i­do. Habrá momen­tos de dudas, situa­ciones de alta pre­sión y deci­siones difí­ciles. Man­ten­er la resilien­cia en estos tiem­pos es cru­cial. Se tra­ta de ten­er la tenaci­dad para per­se­ver­ar, la flex­i­bil­i­dad para girar cuan­do sea nece­sario y la fuerza para defend­er su visión inclu­so cuan­do las cosas se ponen difí­ciles.

“Por últi­mo, y quizás lo más impor­tante, busque tutoría.

“Iden­ti­fique algunos men­tores difer­entes den­tro de la indus­tria que hayan recor­ri­do el camino que ust­ed aspi­ra recor­rer. Estas per­sonas pueden ofre­cer conocimien­tos, ori­entación y difer­entes per­spec­ti­vas invalu­ables basadas en sus expe­ri­en­cias. Pueden actu­ar como exce­lentes cajas de res­o­nan­cia, asesores y, a veces, desafi­adores de sus ideas. La sabiduría adquiri­da a par­tir de dichas rela­ciones puede ser un catal­izador impor­tante en su camino hacia la alta direc­ción”.

Nota del edi­tor:

Durante la dis­cusión, nue­stros par­tic­i­pantes com­partieron ideas valiosas y sin­ceras. Destac­aron la impor­tan­cia de ten­er una acti­tud abier­ta hacia el apren­diza­je, acep­tar los reveses, con­stru­ir redes sól­i­das y, lo que es más impor­tante, con­fi­ar en el equipo.

Tam­bién expli­caron que una sem­ana en la vida de la C‑suite equiv­ale a “nueve vidas”, por lo que es fun­da­men­tal apre­ciar el via­je en el camino hacia arri­ba. Y no olvide que Troy Paul invitó a jóvenes ejec­u­tivos prom­ete­dores a hablar de nego­cios.

Quizás sea mejor con­cluir con las pal­abras de Ali­na:

“Recuerde, no está solo en esto… las orga­ni­za­ciones nece­si­tan un equipo cohe­si­vo de per­sonas capac­i­tadas capaces de abor­dar com­ple­jos desafíos de lid­er­az­go plantea­d­os por mer­ca­dos dinámi­cos, tec­nologías dis­rup­ti­vas y pref­er­en­cias cam­biantes de los clientes.

“Los líderes de la alta direc­ción pueden cul­ti­var un equipo con­fi­able de per­sonas de alto rendimien­to al pri­orizar la comu­ni­cación abier­ta, fomen­tar una cul­tura de colab­o­ración y recono­cer y aprovechar las for­t­alezas indi­vid­uales”.

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