Cómo construir un equipo eficaz: Consejos y errores que todo gerente debería considerar

El rol del gestor es más que solo el sigu­iente paso en la car­rera de alguien. Es una nue­va pro­fe­sión que requiere conocimien­tos adi­cionales. Jus­to ayer, solo eras respon­s­able de ti mis­mo, pero hoy eres respon­s­able de los resul­ta­dos de todo el equipo.

Un ascen­so requiere dom­i­nar las fun­ciones de con­trol y retroal­i­mentación, mejo­rar la plan­i­fi­cación y las habil­i­dades para del­e­gar, apren­der a enseñar a otros y con­stru­ir rela­ciones den­tro de un equipo. Esto es espe­cial­mente cier­to en empre­sas de rápi­do crec­imien­to, donde el cam­bio es una parte con­stante del pro­ce­so, y la efec­tivi­dad del ger­ente deter­mi­na el resul­ta­do final para un equipo y su cumplim­ien­to con los obje­tivos com­er­ciales de la empre­sa.

Oksana Izmailo­va, Direc­to­ra de Recur­sos Humanos de la com­pañía inter­na­cional hold­ing PIN-UP Glob­al, habla sobre los errores que come­ten más a menudo los gestores, así como qué cual­i­dades debe ten­er un líder para for­mar con éxi­to un equipo efec­ti­vo.

Esta entre­vista con­tiene con­se­jos, ejem­p­los y reflex­iones que serán útiles tan­to para ger­entes prin­cipi­antes como para los exper­i­men­ta­dos. Sin teoría, pero solo las cosas que real­mente fun­cio­nan en la prác­ti­ca.

¿Qué sig­nifi­ca para ti ser un líder?

“Es una pre­gun­ta muy ver­sátil y la respues­ta con­s­ta de muchos com­po­nentes.

“Para mí, lid­er­az­go es, ante todo, respon­s­abil­i­dad. No solo por mí y mi tra­ba­jo, sino tam­bién por el equipo, por el resul­ta­do glob­al, por alcan­zar obje­tivos com­er­ciales. Cuan­do te con­viertes en líder, te haces respon­s­able de un número mucho may­or de tar­eas, lo que con­ll­e­va la necesi­dad de dis­tribuir ade­cuada­mente la car­ga de tra­ba­jo, del­e­gar y enten­der a las per­sonas con las que tra­ba­jas.

“Un líder es una per­sona a la que real­mente le impor­ta lo que está suce­di­en­do. Se da cuen­ta si alguien está que­ma­do o enfrenta difi­cul­tades per­son­ales, y no se que­da al mar­gen. En estos momen­tos, es impor­tante no solo orga­ni­zar el pro­ce­so, sino hac­er la pre­gun­ta a tiem­po: ‘¿Cómo puedo ayu­dar?’

“Ser líder siem­pre se tra­ta de ser proac­ti­vo. Cuan­do estás lis­to para ayu­dar y sug­erir, señalar defi­cien­cias y ofre­cer solu­ciones sobre cómo mejo­rar el resul­ta­do. En gen­er­al, diría que es enten­der que todos esta­mos nave­gan­do en el mis­mo bar­co y movién­donos en la mis­ma direc­ción.

“El lid­er­az­go tam­bién se tra­ta de ser exi­gente, primero que todo con­ti­go mis­mo. Autore­flex­ión con­stante, pre­gun­tas hon­es­tas a uno mis­mo: ‘¿estoy hacien­do lo cor­rec­to, estoy hacien­do todo lo mejor que puedo?’ Se tra­ta del deseo de mejo­rar y tra­ba­jar en uno mis­mo, dar con­se­jos al equipo, com­par­tir expe­ri­en­cias y ayu­dar­los a avan­zar.”

¿Qué errores come­ten los gestores más a menudo?

“Uno de los errores más comunes es ele­gir un mod­e­lo inefi­caz de inter­ac­ción con el equipo. El primero con el que me he encon­tra­do más a menudo es el mod­e­lo adul­to-niño. Cuan­do el líder quiere ser ‘amable’, evi­tar deci­siones impop­u­lares y, de hecho, ser bueno para todos. Como resul­ta­do, esto lle­va a que los pro­fe­sion­ales trasladen la respon­s­abil­i­dad a sus ger­entes y a la empre­sa. Por ejem­p­lo, respon­s­abil­i­dad por su moti­vación, bien­es­tar emo­cional y esta­bil­i­dad lab­o­ral. En este mod­e­lo, es el ger­ente o la empre­sa quien recibe la cul­pa por los errores, no el espe­cial­ista que los cometió, porque no esta­ban lo sufi­cien­te­mente moti­va­dos o no reci­bieron sufi­ciente apoyo.

“Este enfoque a menudo lle­va a los ger­entes a evi­tar la retroal­i­mentación con­struc­ti­va. Pero la retroal­i­mentación es una de las fun­ciones geren­ciales más impor­tantes, ya que impacta direc­ta­mente el crec­imien­to y desar­rol­lo de los miem­bros del equipo. Un mod­e­lo de relación basa­do en el prin­ci­pio adul­to-niño tam­bién resul­ta en que los emplea­d­os trans­fier­an parte de su tra­ba­jo al ger­ente, sabi­en­do que él ‘lo arreglará’. Como los esco­lares que piden ayu­da a sus padres con la tarea, sabi­en­do que papá resolverá el prob­le­ma matemáti­co.

“El segun­do extremo es el mod­e­lo ami­go-ami­go. Aquí, el ger­ente no quiere ser estric­to, des­pedir, penalizar o eval­u­ar críti­ca­mente el tra­ba­jo porque ‘somos ami­gos’. Un jefe podría decir: ‘Esto no es sufi­cien­te­mente bueno, nece­si­tas rehac­er­lo’. Pero un ami­go no puede decir eso. En con­se­cuen­cia, en este mod­e­lo, la fun­ción de con­trol se colap­sa, la exi­gen­cia dis­min­uye y, como resul­ta­do, los pla­zos y la cal­i­dad sufren.

“Pero hay otro extremo. Llamé­moslo el mod­e­lo de Desapego. Cuan­do el ger­ente se mantiene a dis­tan­cia y se comu­ni­ca con el equipo solo en cues­tiones de tra­ba­jo. Este enfoque excluye el entendimien­to de que el desem­peño de una per­sona puede estar influ­en­ci­a­do por cir­cun­stan­cias exter­nas: famil­iares, emo­cionales, per­son­ales. Y si no lo ves, no puedes brindar el apoyo cor­rec­to o eval­u­ar cor­rec­ta­mente las causas del fra­ca­so.

“Cada uno de estos mod­e­los pierde lo más impor­tante: el equi­lib­rio. El ger­ente está demasi­a­do involu­cra­do o reti­ra­do. Pero el tra­ba­jo efi­ciente se con­struye sobre una aso­ciación adul­ta y respon­s­abil­i­dad mutua.”

Entonces, ¿cuál mod­e­lo de gestión es el más efec­ti­vo?

“Siem­pre digo que no hay un mod­e­lo ide­al. Pero hay algo por lo que vale la pena esforzarse: el mod­e­lo adul­to-adul­to. Sig­nifi­ca que hay respeto, respon­s­abil­i­dad mutua y una dis­tan­cia ade­cua­da en la relación entre el ger­ente y el equipo.

“Es impor­tante cono­cer a tus espe­cial­is­tas, enten­der cómo viv­en y dónde pueden sur­gir difi­cul­tades. Pero al mis­mo tiem­po, no debes perder la fun­ción geren­cial: estable­cer tar­eas, dar retroal­i­mentación con­struc­ti­va y con­tro­lar el resul­ta­do. Se tra­ta del equi­lib­rio entre el enfoque humano y los intere­ses del nego­cio.

“Un buen ger­ente sabe cómo cuidar al equipo, pero tam­poco tiene miedo de tomar deci­siones impop­u­lares. Y sus emplea­d­os a cam­bio asumen la respon­s­abil­i­dad de su tra­ba­jo y moti­vación, sin trans­ferir todo a la empre­sa o al ger­ente. Este enfoque con­struye equipos maduros que son capaces de pro­ducir resul­ta­dos sostenibles.”

¿Qué cual­i­dades con­sid­eras las más impor­tantes para un ger­ente?

“Ante todo para mí están el pro­fe­sion­al­is­mo y el enfoque sis­temáti­co. La capaci­dad de enten­der un asun­to en pro­fun­di­dad y de man­era inte­gral, de con­stru­ir un pro­ce­so de tra­ba­jo des­de cero y luego mejo­rar­lo: eso es clave. No solo apoy­amos pro­ce­sos en nue­stro hold­ing, los creamos y escalam­os. Y es por eso que un ger­ente debe ser no solo un espe­cial­ista fuerte, sino tam­bién un ver­dadero arqui­tec­to de fun­ciones.

“Val­or la flex­i­bil­i­dad, ser proac­ti­vo, la capaci­dad de tomar retroal­i­mentación y mejo­rar el resul­ta­do. La capaci­dad de del­e­gar sin perder el con­trol. Tam­bién es impor­tante amar el tra­ba­jo. Cuan­do una per­sona respe­ta el tra­ba­jo, tan­to el pro­pio como el de los demás, se puede sen­tir en las cosas más pequeñas: pla­zos, cal­i­dad, acti­tud hacia el equipo. Siem­pre bus­co estas cual­i­dades en las per­sonas, son inher­entes a mis adjun­tos y tam­bién son mis req­ui­si­tos para mí mis­mo.

“Y, por supuesto, nue­stro ger­ente debe ser capaz de tra­ba­jar a un rit­mo alto, cam­biar entre tar­eas y no perder el foco. Final­mente, tal ger­ente puede crear una fun­ción sis­temáti­ca, escal­able y bien con­tro­la­da. Esto es espe­cial­mente impor­tante cuan­do el equipo es grande. Por ejem­p­lo, ten­go más de 200 per­sonas en mi fun­ción de RRHH. Solo a través de un enfoque sis­temáti­co y aten­ción al detalle se puede ges­tionar efi­caz­mente tal escala.”

Háblanos sobre los errores que has cometi­do.

“No hay escap­a­to­ria de los errores: suce­den siem­pre que hay exper­i­mentación y alta veloci­dad de tra­ba­jo. Pero es impor­tante iden­ti­fi­car­los ráp­i­da­mente, cor­re­gir­los y ten­er­los en cuen­ta en el futuro para no repe­tir­los. Un caso es par­tic­u­lar­mente mem­o­rable. Teníamos un puesto impor­tante vacante y yo tenía mucha prisa por cubrir­lo. Recibí una recomen­dación para un espe­cial­ista fuerte, y real­mente tenía buenos casos. Pero noté de inmedi­a­to que no com­partíamos los mis­mos val­ores y que tenía un carác­ter bas­tante com­ple­jo.

“Pero en lugar de escuchar a mi intu­ición, puse este sen­timien­to en el fon­do de mi mente dicien­do ‘me lo recomen­daron’. El resul­ta­do: una ofer­ta ráp­i­da, una incor­po­ración ráp­i­da al equipo… y ya en el perío­do de prue­ba quedó claro que era imposi­ble tra­ba­jar jun­tos. Dejamos de tra­ba­jar jun­tos, pero dejó una mala sen­sación.

“¿Por qué fue un error? Porque no debería susti­tuir mi opinión geren­cial con recomen­da­ciones de otras per­sonas.

“A veces, por iner­cia, me atrae ‘entre­nar’ a una per­sona en lugar de bus­car inmedi­ata­mente a alguien que ya sepa cómo hac­er­lo. Pero el ger­ente tiene que tomar deci­siones que ayu­den al nego­cio, no crear nuevas difi­cul­tades.”

¿Y qué errores de gestión notas más a menudo en los demás?

“En lo más alto de la lista están cosas bási­cas pero críti­ca­mente impor­tantes: mala plan­i­fi­cación, mala asi­gnación de tar­eas, fal­ta de orga­ni­zación sis­temáti­ca del tra­ba­jo del equipo y, espe­cial­mente, una fun­ción de con­trol deses­truc­tura­da.

“El con­trol es el ele­men­to más difí­cil. A menudo se percibe como descon­fi­an­za o como un camino hacia el cas­ti­go. Es por eso que muchos ger­entes lo evi­tan, tratan de suavizar­lo. Pero sin con­trol, es imposi­ble mejo­rar el resul­ta­do. No se tra­ta de micro­gestión. Se tra­ta de pre­vis­i­bil­i­dad, ahor­ro de recur­sos y trans­paren­cia de pro­ce­sos.

“A menudo pre­gun­to en entre­vis­tas: ‘¿Cómo estruc­turas el con­trol?’. Y si la respues­ta es ‘Lo prin­ci­pal es que no haya micro­gestión’, me doy cuen­ta de que la per­sona prob­a­ble­mente tiene prob­le­mas con el con­trol. Esto sig­nifi­ca que puede haber pun­tos cie­gos en su tra­ba­jo que afec­tarán neg­a­ti­va­mente el resul­ta­do.

“Otro paso en fal­so común es una fal­ta de pro­fun­di­dad oper­a­ti­va. Por ejem­p­lo, un ger­ente quiere nom­brar a un emplea­do como líder de equipo. Pre­gun­to: ¿qué pasos ya has pen­sa­do para esto? Pero ni siquiera ha for­mu­la­do la fun­cional­i­dad, pen­sa­do en el plan de adaptación o dis­cu­ti­do el desar­rol­lo. Sim­ple­mente decidió: ‘Lla­maré a Natalia líder de equipo y eso es todo’. Pero no fun­ciona así. El títu­lo de un puesto no hace a una per­sona ger­ente. Se requiere todo un sis­tema: selec­ción, un plan de for­ma­ción, KPI claros. Y si un ger­ente no está lis­to para pasar por este camino, sig­nifi­ca que la decisión aún no está com­ple­ta­mente madu­ra.”

La últi­ma pre­gun­ta es cómo con­stru­ir con­trol para no sofo­car la ini­cia­ti­va?

“De nue­vo, el con­trol no se tra­ta de super­visión total, se tra­ta de pre­vis­i­bil­i­dad del resul­ta­do. Un sis­tema de con­trol bien con­stru­i­do ayu­da a iden­ti­ficar errores a tiem­po, mejo­rar pro­ce­sos y lograr más con menos esfuer­zo. Se tra­ta de pre­ocu­parse por el resul­ta­do del tra­ba­jo, no de descon­fi­an­za.

“Es impor­tante comu­nicar esto al equipo. El con­trol no se tra­ta de no con­fi­ar, sino de quer­er ayu­dar a hac­er las cosas mejor. Al mis­mo tiem­po, es nece­sario man­ten­er un equi­lib­rio: no con­ver­tirse en un micro­gestor, pero tam­poco dejar ir los pro­ce­sos por com­ple­to. El con­trol ajus­ta­do ahor­ra recur­sos, reduce el estrés y hace que los obje­tivos sean más alcan­z­ables.

“Siem­pre acon­se­jo: comien­za de man­era sim­ple. Ver­i­fi­ca que ten­gas tar­eas claras, pla­zos, per­sonas a car­go. Y luego sigue con retroal­i­mentación reg­u­lar, apoyo, ajustes. Devolver una tarea para su revisión a tiem­po tam­bién es parte de pre­ocu­parse por el resul­ta­do.”

¿Algu­nas reflex­iones finales?

“PIN-UP Glob­al es una com­pañía hold­ing que crece y cam­bia cada día. Escalam­os un 58% el año pasa­do, y este rit­mo requiere no solo pro­fe­sion­ales fuertes, sino tam­bién ger­entes efec­tivos que puedan crear pro­ce­sos, adap­tarse y apo­yar a los equipos en el cam­bio.

“Recono­ce­mos que la posi­ción de ger­ente es una nue­va pro­fe­sión, y no dejamos a las per­sonas enfrentar los desafíos solas. Ten­emos cur­sos para ger­entes, ten­emos el apoyo de socios del per­son­al, ten­emos un entorno donde puedes apren­der y cre­cer.

“Come­ter errores es nor­mal. Lo prin­ci­pal es ver­los, cor­re­gir­los ráp­i­da­mente y hac­er­lo mejor que ayer. Este es el camino de un ger­ente fuerte.”